软件方法、工具和技术一直在变，但是根据《人件（Peopleware）》一书最近更新的四个章节看，软件组织中最棘手的一个问题不是技术相关的，而是与人相关。团队成员，项目经理和领导必须随着时间而改变，一直保持为技术爱好者。本文中，我们将听取一些建议，关于软件开发领导如何在技术改变中一直保持领先地位，并创建出高效的团队。

协作

合作在软件开发的世界中不仅仅只是一个词。协作是敏捷开发的基石，可以说是强大团队最关键的一个方面。许多敏捷团队都谈到了在Scrum团队中开发人员、QA和产品经理之前的协作，但领域专家却联播了其它方式。

软件开发团队中的一个增长趋势例子是形成了“DevOps”组织。DevOps是开发和运维追求创建自动化部署目标的变成，它是角色混合和界限模糊的一个例子。

现代的项目经理必须理解主要角色和职责，同时鼓励和培养团队成员之间的合作精神，使他们在必要时超越刚性边界。敏捷项目经理促进了协作，超越了小Scrum和Kanban团队,鼓励开放的沟通和信任。

工具

另一个软件领导必须坚持专业技能的一个地方是，了解各类团队使用的工具，并如何集成他们达到最佳效果。

因为市场有着各种各样的应用生命周期管理（ALM）工具，所以团队从不缺乏选择。然而，使不同的工具相互之前更好的组合常常是一个大挑战。尽管如此，如果领导可以解决工具之间的所有集成问题的话，那么他们就更有可能轻松地产生报告，获得他们所需的信息来跟踪项目，并持续改进。

据说，领导必须记住他们日常工作中使用的工具，知道哪个效果好，哪个效果不好。

领导不再是自上而下的

当问及今天的领导关于与十年前的领导哲学有什么不同时，与Timothy Lister共同编写《Peopleware: Productive Projects and Teams》一书的联合作者Tom DeMarco这样回答：

我认为，我们行业中的领导的标准概念一直都存有缺陷。这样看来，领导发生了层次结构的变化：你由你的老板领导，你带领那些直接和间接向你报告下属。像我们在技术团队中遇到许多缺陷一样，这一缺陷来自于一个盲目的尝试，尝试使用行业（产品）模型来管理由积极性颇高的知识工作者组织成团队。你不能用产品经理运营商店那们管理或领导知识工作者，这是行不通的。

我们的领导的概念是，领导真正重要的是同事之间的关系，跨越白色区域，甚至跨越层级制度。这相当重要，因为知识并不是根据层级中的位置或薪水分布的。如果有一个人，处理层级中的最低级，比组织中的其它人赚得少，但它却具备相关技能可以完成当前要做的事，那么他或她就是领导。试图推翻这个总是错的。

最难以解决的问题不是技术方面的

毫无疑问，软件开发组织中的领导必须适应技术和行业中的大量改变。然而，在他们的书中，DeMarco和Lister写到，通过多年的研究可以调查，他们是如何发现项目的失败并不是支持的原因的。从这本书中可以总结出他们的基本观点：“我们工作的主要问题与其说是技术方面的，不是说是自然社会学问题。”

在这种情况，领导不仅要跟上当前的技术趋势，更重要的是，他们要最了解他们的团队工作，以及如何更好地激励他们成功。

人件在建立强大团队方面提供了6个方面的建议：

• 质量为重
• 提供大量令人满意的闭包
• 建立精英观念（Build a sense of eliteness ）
• 允许、鼓励层级制度
• 保存和保护成功的团队
• 提供战略但不是战术方向

当然没有通用良方，每一个团队遇到的挑战都不同的。强大领导将会一直追逐着最新的技术变更、工具和流程。更重要的是，该领导者将促进协作，并授权于团队在决策中起至关重要的作用。共同工作，他们将会克服所面临的挑战，无论它们是技术方面的，还是人员方面的。