现在，当企业主管谈论敏捷时，它已不再是描述速度、灵活性和成功的一个流行语了。它是一些方向改变的信号，这一方向是：在软件开发项目中采用管理实践，并在每一个业务活动中应用他们。

“我们看到CEO与他们团队每天都进行站立会议，”敏捷教练Robert Galen说，他是位于北卡罗来纳州卡里的RGalen咨询公司创始人。“我们听到他们谈论梳理产品待办事项列表，” 指的是广泛采用敏捷软件开发方法即广为人知的Scrum。“敏捷不是技术创新，” Galen说。“敏捷是一种文化，是改变组织工作的一种方法。”

高管们受到敏捷的吸引，因为它强调效率，关注完成实际工作，而且当事情出错时进行阻止或提出指责。

日常站立会议

业务团队尝试敏捷技术，首先在日常活动中加入每日站立会议，Galen说。每日站立会议防止团队成员交谈太多，浪费时间在不必要的信息上。站立会议会持续5到15分钟，这就足够让每个团队回答三个问题：昨天做了什么？今天要做什么？是否遇到了问题？

把所有事情摆在明面上

“敏捷出现之前使用的一些老方法，主管只是说一下哪一个项目优先进行，然后软件开发人员就会随着从一个项目到另一个项目，而不知道为什么，” Johanna Rothman说，他是位于阿灵顿的Rothman咨询公司的创始人。在敏捷中设置项目的优先级需要高级主管解释他们的想法，明确挑战所在。“有些人不喜欢它，” Rothman补充说。当把所有的事情摆在明面时，有些主管已经从中得到了价值，并且运用这一方法来做决定，这不仅限于软件开发的决定。

在销售额中运行冲刺

位于北卡罗来纳州莫里斯维尔市的电子邮件营销公司iContact，Galen帮助他们的销售团队使用敏捷技术，从而满足其利益目标。代替季目标和年目标，Galen建议每两周设立销售目标，这样团队划分为短期迭代，称之为冲刺（sprint）。这一目标将会平稳地交付，而不是期限长达几个月久。

Galen指出，他们开始作为一个团队进行协作，使用每日站立会议，集体讨论新的机会。“经历几个冲刺后，他们看到地巨大的提升。他们计划致力于100个新客户，但是他们得到了200个。”