朋友的朋友，辗转半个月，终于联系上国药控股股份有限公司信息部部长曹国钧，不似想象中那么有距离，几句话闲聊，忙碌的他对于采访还是进行了充分的配合，打扰不多言，感激在心头……

　　国药控股信息化之路

　　全国CIO/CTO俱乐部：国药控股信息化起步较早，您能简单跟我们回顾下其信息化历程吗？

　　曹部长：国药控股在2006年前主要是业务信息系统建设，信息孤岛比较多，分散投资建设，没有很好的管理信息系统。2007年至今，主要分为两个阶段：第一阶段（2007-2010），以分销信息系统自主开发为主，进行相关管理信息系统建设，如BI、HR、关联交易、合并报表、费用报销等，并进行主编码统一实现相关系统的集成与整合；第二阶段（2010-至今），以ORACLE ERP建设为核心，加大统一、集中式管理信息化建设水平，实现云计算、大数据等新型信息系统体系。

　　值得一提的是，2011年国药控股迈入千亿销售规模，成为中国第一个首先突破千亿的医药分销企业；2012年将步入世界500强行列，2015年将突破2500亿元的销售规模。下一步，国药控股信息化建设将结合公司战略部署及国家新医改政策的推行，加速提升信息化水平，打造智慧供应链，实现资源共享，运营一体化及业务模式创新的目标。

　　全国CIO/CTO俱乐部：目前，国药控股信息部部门职能、人员配备、战略规划大致是个什么样的情况？

　　曹部长：目前国药控股信息部门职能随着公司战略发生了变化，本部信息化团队分成两个部分：信息技术管理部（主要承担公司的信息化规划、IT治理、风险、预算审核、项目管理等）、信息公司（主要承接总部信息化项目的实施、运维及对外创新服务等），从信息体系上进行职能分开，便于快速推进。信息公司未来对标的目标主要是中国宝信类企业。

　　在人员配备方面，信息技术管理部主要为高级人员，本科以上占80%，高级经理占70%，信息公司主要为开发、实施及运维人员，本科以上占50%，高级专家占30%，中级占50%，低级占20%，同时也研究提出相关医药供应链等解决方案，为公司及外部提供服务。

　　国药控股总部基于公司战略规划基础上提出“十二五”战略规划，每年进行滚动规划，对于信息化项目、预算逐一落实及推进。各子公司也要求基于总部规划分别编制自己的信息化规划。所有集中式、核心信息系统（如ERP、WMS等）都有总部负责试点及推广，实现小前台、大后台的指挥行动系统。

　　全国CIO/CTO俱乐部：国药控股各部门信息化是否单独建设？应用系统都有哪些？

　　曹部长：国药控股信息化建设由信息技术管理部统筹建设，各部门信息系统不再单独建设，如HR、OA、集采系统都是在统筹基础上建设，数据、资源共享。在ERP建设过程中逐步将纳入统一系统，主数据也是统一的，不再是分散的、独立的系统。

　　2007年以来，相继建设分销业务系统（自主研发）、曼哈特WMS系统、ORACLE EBS ERP分销财务一体化系统、ORACLE MOM零售信息系统、SAP BI管理驾驶舱系统、合并报表系统、关联交易系统、视频系统、OA系统、供应链服务平台（自主研究）等。

　　全国CIO/CTO俱乐部：国药控股在推进信息化建设的过程中曾遭遇哪些困扰，如何解决呢？信息技术的强大对该企业发展的帮助主要体现在哪些方面？是否有可衡量的指标？

　　曹部长：在推进信息系统建设过程中，初期遇到人员配备问题，中期出现信息化效果问题，后期出现资金、预算等问题。因此在不同建设阶段，其出现问题类型、程度也是不一样的。根据实践及经验，关键是需要得到一把手及HR部门的认可，效果问题主要需要将每个项目落实实处，给业务及管理部门有一个好的应用结果。预算资金落实依靠规划、项目分解、预算论证等方式获得支持。

　　IT对于国药控股这样贸易型企业尤其重要，所有运营、分析等都需要IT技术支持，IT技术在许多方面促进业务模式的创新，智慧供应链打通，对于国家药网建设、医院增值服务等方面给予足够大的帮助与支持。我们对于信息化效果提出了100多个衡量指标，每年评比一次，分A、B、C、D等级。目前大多数企业仍处于B、C类，极少数企业处在A类水平。根据这样的评价结果，国药控股整体仍处在B类水平，与我们要求的国际化水平仍有很大的差距。

    全国CIO/CTO俱乐部：近些年来，国药控股信息化屡屡创新，相信这离不开公司决策层的大力支持。试问，国药控股信息化投入占比情况如何？您认为这个投入比是否能满足企业目前的实际需要？
　　曹部长：国药控股信息化建设离不开公司一把手高度重视，在资源、人员配备及组织方面给予足够多的支持。我们的策略就是编制好信息化规划，然后分解信息化项目，落实预算及人员。对于每个信息化项目，让应用部门、CEO能看到效果。这两点十分重要。根据国际标准，信息化投入占毛利5-6%左右，我们在3%左右，我们将朝着国际化方向努力，不仅仅是投入，我们认为更主要是每个项目的最终效果。

　　全国CIO/CTO俱乐部：国药控股已经把ERP部署在云计算上，安全隐患怎么解决，安全解决了隐私怎么办？下一步，国药控股在信息化方面还有怎样的规划？

　　曹部长：国药控股ERP、OA等系统已经部署在私有云端，对于智慧供应链平台我们部署在公有云端，这要具体集中式系统类型而确定的，这当然主要依靠信息系统类型决定的。此外，我们通过制度流程确保信息安全，在2011年底，国药控股股份有限公司通过由DNV审核的ISO27001认证体系，这也是中国医药批发企业第一个通过此认证的公司，为进一步发展云端提供前提条件。从国家层面也应该制定相关信息安全制度，我们注意到，国家信息安全制度也将在今年正式发布。

　　下一步，国药控股将基于目前云架构体系，继续建设云资源管理平台，通过云服务实现资源共享，降低成本，提高效率及应用灵活性。

　　利润、信息孤岛与CIO

　　全国CIO/CTO俱乐部：在医改政策的推动下，医药分销企业的传统盈利空间被压缩，有评论称，传统的医药流通企业或将从单纯的配送商转变为物流服务和信息服务商。结合国药控股的实际情况，您认同此说法么？

　　曹部长：根据美国前三大医药批发商的发展历程，此说法不完全正确。国药控股将从传统医药批发商转型为国际一流的健康服务提供商，在保健、健康福利、制造、器械、IT服务等业态将有很大的发展，分销、物流配送只是我们这样的企业一个重要业态，但不是全部，在未来智慧供应链角色中发挥重要作用。我们在医院、供应商及物流方面提供更多的增值创新服务。

　　全国CIO/CTO俱乐部：在规模药企，往往业务和物流体系首先实现了网络化，但是信息建设却相对落后，导致了业务规模越大，“信息孤岛”的现象越明显。国药控股多年的信息化经验，能否为同行支支招？

　　曹部长：的确，在信息化建设初期信息孤岛是不可避免的，但是需要做好主数据规划，不能做部门式的信息化建设，所有项目必须从公司方面整体考虑，否则会不断有重复投资发生。另外，在初期可以自行开发，在信息化效果、认识到一定程度，再逐步升级至成熟套件产品。

　　国药控股股份有限公司信息部部长 曹国钧

　　全国CIO/CTO俱乐部：作为企业信息化建设责任人，您是如何看待“信息化引领企业变革”这句话，又是如何定位CIO的？

　　曹部长：我们认为，企业IT必须与业务高度融合，将企业打造为“信息化企业”。美国麦卡森公司是一个医药传统批发企业，在转型过程中，IT技术发挥着重要作用，收购很多IT企业为业务内部、外部服务，IT服务在销售额中占15%，但是贡献出40%的利润。在当今互联网时代，IT技术可以引领业务新模式，如我们收购的健康福利公司，基本上都是使用IT手段实现业务模式（疾病管理、健康福利PBM管理等）的创新。

　　做为企业信息化负责人，必须把握好主方向，如主数据、基础架构、IT新思路、业务部门的融合等，只有将“IT地基”打好，与业务融合，将IT思路贯穿于整合企业建设中，IT部门才能有好的位置及作用。