编者注： Peter Schooff就有效流程治理的作用和结构等问题采访了咨询师Kathy A. Long。Long是创新流程咨询公司的创建者和总裁，他也是世界范围内工业会议上常见的一位发言者。

　　P.S.：请你详细的讲一下这些关键角色。

　　K.L：最重要的职位是最高领导者，因为象任何其他组织一样，最高领导者将会设定项目的方向。因此不管我们怎么称呼这个职位，我喜欢称之为首席流程官——他将对建立流程治理的框架，对相关标准，政策，指导及衡量的批准负全面责任。他还将负责协调各种资源，设定流程改进项目的优先级。其他职责还包括在业务中的所有领域中做工作以确保最好的协调，以及在流程管理，绩效管理和变更管理之间进行协调。

　　这个职位应该由最高级别的管理层人员担任，他应该处在一个组织机构高层的位置，并主管一大片业务。并且也确实需要他能够有大局观。

　　流程拥有者，该职位的人员负责确保流程得到了改进，并且流程的表现能够被测量。他们负责监督流程的整个执行过程。担任这个职位的人员，其日常工作应该是为流程的失效负全部责任，他们也必须能够确保所做的改进都处于变更管理之下。

　　在很多情况下，一个组织机构会有一些流程在多个地区执行，这些流程基本上是完全相同的。这样一来的一个问题是：我们如何进行治理这类流程？如何保证它符合我们所制定的政策和程序？流程经理的职责就是帮助做这个的。流程经理需要确保各个地区的一致性。

　　当然，流程拥有者会监督流程经理。在这些职位以下，还有我提到过的其他职位：架构师、分析师等等。

　　P.S.：你看到过其他公司在实施流程治理项目时犯过哪些大的错误？

　　K.L.：象任何其他项目一样，流程治理也不是组织机构自然而然的想去推动的一件事情，而是由于一些因素的推动才去实施的。2002年的薩班斯-奥克斯利法案就是根据几家大公司财务丑闻暴露出来的问题而制定的，这也是对此一个很好的例证。我们还不需要法律的监管，但我们进行流程治理，是因为人们不能很好的自我管理。因此，组织机构所犯的最大一个错误是没有意识到流程治理的真正价值—因此，他们还没有实施治理。

　　第二大错误是，他们认为治理是技术部门的工作，并把它交给IT部门来实施。

　　我们所发现的另外一个问题是，组织机构没有为治理创造一个真正好用的框架。这样，在流程治理，组织战略，流程性能和变更管理之间缺乏有效的协同。

　　最后一点，人们经常忘记去做的事情是建立一个学习研究中心来支持流程治理。

　　P.S.：在推进流程治理的时候，公司们应该考虑哪些问题？

　　K.L：如果从流程的成熟度层次来看，它一共包括五个级别，第五级是最好的，我们发现很多公司都徘徊在一级或二级，这是由于他们只是去做单个的BPM项目。他们仅仅只做项目，并且也只做项目级别的治理。

　　流程具有成熟度的好处是可以帮助公司实现一致性和可预测性。这使得他们能够真正管理他们的流程。要实现这一点，唯一的一条路径就是实施流程治理。

　　许多组织机构需要改进那种简单的以管理业务流程为流程的方式，而是需要对业务流程管理本身的流程进行管理。这才是治理的真正内容所在。它也才能确保BPM真正发挥作用。